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身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。如表9－1所示：

步骤	内容
受训者学习工作的准备	l使受训者放松 l了解受训者对工作的认知程度 l使受训者对工作产生兴趣并渴望学习
确认工作划分	l确定组成整个工作的各个部分 l确定要点或诀窍
作业及知识的演示	l以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业 l缓慢、清楚、完整及耐心地教导 l核对、询问及重做 l确认受训者已了解
执行测试	l以实际执行工作来测试受训者 l以why、how、when、where、what等问题询问受训者 l直到受训者能胜任工作为止
追踪	l让受训者独自工作 l经常检查以确定受训者遵循教导

员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。

要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人，或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。

◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。

众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着，“学”中要“做”；当然在“做”的过程中偶尔会出点差错，可能需要指导，因此也要主动学。不管用什么方式进行在岗培训指导，一定要让员工树立这样的观念。教的过程要讲得非常清楚、完整，要有耐心，要求员工做到什么阶段，要加以核对，看是不是符合标准的作业流程。如果做得不好就要求重做。

让员工知道要在“做中学，学中做”，真正的目的是员工确实学会实际操作。在实际执行的时候可以用ｗｈｙ、ｈｏｗ、ｗｈｅｎ、ｗｈｅｒｅ、ｗｈａｔ等问题询问受训者。通过这样的问题测试员工的学习效果。一定要让员工完全学会才能结束。

培训结束之后要做追踪。在职培训是要求员工能够独立工作，要通过定期核查的机制来确认是否学会了。企业常常会忽略这一点，培训的效果才是我们真正追求的，应该引起足够的重视。

工作记录对以后的培训指导非常有帮助。部门经理要留意对部门员工的日常工作记录加以积累，做好收集、统计工作。工作记录是最佳的传承工具。

一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别的方法，即给每位员工都准备一些《工作记录卡》。例如员工Ｂ目前负责Ａ客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在《工作记录卡》上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等等。这些都写在《工作记录卡》上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。《工作记录卡》会慢慢积累起来。其功能在于，如果营销人员Ｂ离职了（这是很多企业非常怕的事情，最怕把客户带走，或者他走了以后，新进人员很难很快接手），这家公司就能够很容易的指导接Ａ客户的营销人员Ｃ，只要花三天时间把这位客户过去的《工作记录卡》全部读完，很快就上手了。

在这个案例中，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。

可以通过公司部门的会议，以案例讨论的方式作为学习的方法。例如本月部门遇到了一个难以解决的问题，部门经理在部门会议上提出所遇到的难题，让大家共同讨论，避免下次再犯同样的错误，也避免将来遇到同样问题的时候不知所措。

派员工参加公司举办的各项相关的培训课程，培训结束之后，让参加培训的员工把所学到的知识转化为部门内部共享的知识，这是非常重要的。

这种知识的转化也要通过集会实现。一般的做法是：部门经理派一名员工参加公司的在职培训，培训的讲义必须复印一份，留在部门的知识管理库里。参加培训的员工应将所学的知识向部门汇报，或者另外开小课，向部门其他员工做报告，这也必须通过集会进行。这种知识共享或是互动让参加培训的员工有一定压力，必须集中精力认真听讲，这也无形中让参加培训的员工有了学习的动力。

学习一般可以分成三种：在学校学习是为了学位、学历；离开了学校，在社会和企业学习是为了不断成长，获得提升的机会。第三种是自己有学习的意愿，这是层次比较高的。部门经理有责任提醒员工，以身作则，带着部门走向自我学习。

部门经理可以把一些自我学习的工具提供给员工参考。学习工具有很多，可以把目前与部门专业有关的，在市场上能够找到的报纸、杂志列一张清单，当做学习依循的目标和资料的来源。

除了报纸之外，更为便捷的是网络。不论是国内网站，还是国外网站，都挑选出来，网络的信息量比较大，网上与专业相关的信息都可以作为部门员工学习的内容。在网上可以得到最新的信息，找到与专业有关的讨论区，从中学到不少东西。

更能够激励员工的，就是在这个产业或行业设立奖励或奖章等荣誉，例如质量方面的奖项，可以命名为“质量十杰”。要让员工觉得这是自己努力的目标，通过学习，才能不断成长。这些都可以列出来提供给部属，让员工知道自我学习的结果，有机会发展到哪一阶段。

不管是报刊杂志，还是网络或荣誉之类，都是给员工一个目标、方向。但部门经理如果能够进一步帮部门员工建立自己的培训体系，员工将会非常感动。

通常，第一年，也就是对新进人员计划培训体系的重点是熟悉自身的业务。首先要对自己的所有业务有非常深入的了解，这是第一年的学习培训体系目标。

熟悉了自己的本职工作以后，第二年到第三年需要往外扩充，最直接的是与上下游的互动关系，即熟悉其上下两个环节的工作。这种学习也是增加其将来升迁或轮调的机会的前奏曲。一般而言，第二年或第三年员工可以跳出原有的工作范围，视野更广阔。

第四年或第五年，员工的自我培训体系的重点有两个：一是他可以变成教导新人的培训人员；二是如果他在两三年之内已经非常了解部门内部各专业领域的资讯，可以将其升迁为经理级的管理人员，也就是说此后需要对其进行管理者的培训。他需要转调到新的职务，接收新的职务培训。